- Début 1999, les créateurs de Google ont tenté de le vendre à Excite pour un million de dollars.
- Né à Stanford sous le nom de BackRub, le moteur classait les pages selon leurs liens entrants.
- Le refus d'Excite reste l'une des décisions les plus coûteuses de l'histoire du web.
En 1996, deux doctorants de Stanford travaillent sur un projet de recherche universitaire : classer les pages web en fonction de leurs liens entrants plutôt que de leur contenu. Le programme s'appelle BackRub, avant d'être rebaptisé Google. Début 1999, ses créateurs essaient de s'en débarrasser pour un million de dollars. L'entreprise qui refuse s'appelle Excite, un des grands portails de l'époque. Cette histoire, largement documentée depuis, mérite d'être racontée en détail, parce qu'elle explique aussi pourquoi le refus n'a rien d'un simple aveuglement.
Un projet né dans un garage de Stanford
Larry Page et Sergey Brin créent officiellement leur société le 4 septembre 1998. Leur bureau n'est pas un open space dans la Silicon Valley, mais un garage loué à Menlo Park. Le nom Google vient d'une déformation volontaire de googol, un 1 suivi de 100 zéros, pour signifier l'ampleur du web qu'ils veulent indexer. À l'époque, plusieurs moteurs de recherche existent déjà (Excite, Lycos, AltaVista), et rien ne distingue Google à première vue dans le paysage.
Pourquoi voulaient-ils vendre ?
Le détail le plus étonnant de cette histoire n'est pas le refus d'Excite, c'est la raison pour laquelle Page et Brin cherchaient à vendre. Ils ne sont pas en train de fuir un échec : leur technologie fonctionne bien mieux que celle de leurs concurrents. Le problème est ailleurs. Doctorants à Stanford, ils veulent surtout retourner à leurs thèses. Gérer une entreprise n'était pas le plan initial, plutôt une conséquence du succès inattendu de leur outil de recherche.
D'après les souvenirs de George Bell, alors patron d'Excite, Larry Page avait même chiffré la contribution potentielle de sa technologie à environ 130 000 dollars de revenus supplémentaires par jour pour Excite. Il proposait de venir travailler quelques mois pour l'intégrer, en échange d'une compensation financière plutôt que de parts ou d'un projet de long terme.
Le prix proposé : un million de dollars, négocié à la baisse
Le chiffre qui circule le plus souvent est un million de dollars. Vinod Khosla, alors associé chez Kleiner Perkins et soutien financier d'Excite, a plus tard raconté avoir fait baisser le prix à environ 750 000 dollars en cash, plus 1 % du capital d'Excite. Avec le recul, le montant semble dérisoire face à la valorisation actuelle de Google. Il correspondait pourtant à l'époque à une opération raisonnable pour une startup sans modèle économique clair et sans revenus publicitaires établis.
La vraie raison du refus d'Excite
Ce que l'histoire retient souvent de travers, c'est l'idée qu'Excite aurait simplement snobé une pépite sans la comprendre. La réalité, racontée par George Bell lui-même, est plus nuancée : le prix ne posait pas vraiment problème. Ce qui a fait capoter l'accord, c'est une condition posée par Larry Page. Il exigeait qu'Excite retire entièrement sa propre technologie de recherche pour la remplacer intégralement par celle de Google.
Pour une entreprise qui employait des centaines d'ingénieurs travaillant sur son propre moteur, cette exigence revenait à jeter des années de développement interne à la poubelle. Un test comparatif mené dans ses locaux n'a d'ailleurs pas suffi à convaincre les équipes d'Excite que l'écart de qualité justifiait un tel bouleversement. Le frein n'était donc pas financier, mais organisationnel et culturel : accepter la proposition de Page revenait à admettre que toute l'expertise technique maison ne valait plus rien.
Ce que cette décision a coûté
Le reste appartient à l'histoire du web. Quelques mois plus tard, Google lève 25 millions de dollars auprès de Kleiner Perkins et Sequoia Capital, deux des plus grands investisseurs de la Silicon Valley, marquant le vrai décollage de l'entreprise. Excite, de son côté, ne survit pas à l'éclatement de la bulle internet du début des années 2000 et finit racheté par Ask Jeeves en 2004, bien loin de son ambition initiale de portail incontournable.
Aujourd'hui, la maison mère de Google, Alphabet, pèse plus de mille milliards de dollars en Bourse. Le moteur de recherche traite chaque jour un volume de requêtes vertigineux, et le verbe googler est entré dans le langage courant de dizaines de pays. Le million de dollars refusé en 1999 reste l'un des exemples les plus cités quand on parle d'occasions manquées dans la tech. Il figure aux côtés du refus de Blockbuster de racheter Netflix, ou de celui de Kodak d'investir dans le numérique.
Une leçon qui dépasse le simple prix
Ce que cette anecdote illustre surtout, c'est la difficulté pour une entreprise installée à accepter de tout reconstruire sur la base d'une technologie extérieure, même supérieure. Excite avait les moyens financiers de racheter Google. Ce qui lui a manqué, c'est la capacité à admettre que son propre travail technique venait d'être dépassé, et à en tirer les conséquences avant que quelqu'un d'autre ne le fasse à sa place.
Ce qui rendait BackRub différent des autres moteurs
Pour comprendre pourquoi Larry Page tenait tant à imposer sa technologie plutôt qu'à simplement toucher un chèque, il faut revenir à ce qui rendait BackRub différent. La plupart des moteurs de recherche de l'époque classaient les pages en comptant les occurrences de mots-clés dans leur contenu, une méthode facile à manipuler et souvent peu pertinente. BackRub, lui, analysait les liens qui pointaient vers chaque page pour en déduire son importance, un peu comme on jugerait le sérieux d'un chercheur au nombre de fois où ses travaux sont cités par d'autres. Cet algorithme deviendra plus tard PageRank, du nom de Larry Page, et restera pendant des années au cœur du classement des résultats de Google.
Ce choix technique éclaire aussi le fameux test comparatif mené chez Excite. Sur la simple requête Internet, BackRub renvoyait des résultats nettement plus pertinents que le moteur maison. Celui-ci affichait par exemple des pages en chinois où le mot apparaissait au milieu d'un texte sans rapport. L'écart de qualité était donc bien réel, mais il ne pesait pas assez, aux yeux des équipes d'Excite, face au coût culturel de tout reconstruire autour d'un outil venu de l'extérieur.